La communication. J'ai longtemps ignoré cette notion faute d'en avoir compris le sens profond. Sans doute parce qu'il se réduisait pour moi à deux définitions inconciliables, radicalement opposées et sans prise réelle sur le quotidien, c'est à dire sans significations concrètes et susceptibles d'intéresser mon action ou ma réflexion. Je me figurais la communication comme un simple mécanisme de transmission entre un émetteur et un récepteur, ou au contraire comme une instance quasi-magique, un maître mot dont la seule évocation attire le succès et la respectabilité. Entre ces deux extrèmes, dont j'avoue volontiers les avoir volontairement carricaturés, il restait peu de place pour une visioj pragmatique.

C'est du moins ce que je pensais jusqu'à ce que le contact quotidien des intervenants dans les projets dont j'avais la charge ne m'amène à une autre définition toute personnelle et beaucoup plus proche de mes préoccupations : communiquer c'est avant tout expliquer ce que l'on fait, pourquoi on le fait, en vue de quel objectifs, avec quels moyens et quelles méthodes. Notamment, mais pas seulement, pour faciliter la coordination et pour préparer l'action. Et j'insiste sur la coordination car c'est un bénéfice de la communication que l'on ne met pas assez en avant à mon sens. En effet, la diffusion d'informations permet certainement de tirer un meilleur avantage des expériences et d'éviter la répétition des erreurs passées. Mais il offre également l'opportunité de supprimer les actions inutiles car redondantes et d'améliorer la rapidité de la réponse par une meilleure coordination des intervenants. Cela vous paraît simple et évident. Si simple à comprendre et si simple à mettre en oeuvre qu'on n'imagine pas une pratique qui n'incorporerait pas ces notions de bon sens .

Alors souvenez-vous des dernières demandes qu'on vous a faites. En particulier de celles que l'on vous a adressées en les sortant complètement de leur contexte. Vous avez peut-être essayé de comprendre quel était l'objectif réel caché derrière cette demande. Il vous est alors sans doute arrivé de constater que vous pouviez apporter une bien meilleure réponse par une voie détournée et complètement étrangère à la demande originale. En lieu du besoin premier, on vous avait simplement demandé d'exécuter la réponse imaginée par le demandeur. C'est une expèrience quotidienne et nous savons tous que nous avons intérêt à identifier rapidement ces demandes détournées.

Ce type de situations exprime un manque de communication. "Que voulez-vous faire?" C'est sur l'aptitude du demandeur à répondre à cette question que dépendra en grande partie l'intérêt et la réussite de la solution. Je dirais volontiers que la qualité de la réponse dépend également de la capacité de l'exécutant à décrypter ce genre de demandes. Les informaticiens connaissent cette problématique depuis très longtemps et c'est pour lui apporter des réponses pertinentes qu'ils ont développé les méthodes formelles et structurées de dialogue avec les demandeurs/utilisateurs.

Pourtant, on aurait tort de penser que les problèmes de communication se réduisent à une simple incapacité à exprimer, à transmettre l'information. Car il suffirait alors de mettre en oeuvre des actions de formation, ou de politique de carrières, pour réduire cette incapcité. En fait, le morcellement des informations peut également résulter d'une volonté délibérée et cative, d'une stratégie misant sur le silence et les zones d'ombre en vue de s'assurer une meilleure maîtrise de la situation. Dans cette conception, qui me semble majoritaire, le pouvoir repose sur la dissimulation et le brouillage des informations. Conception qui n'est pas complètement fausse même si à mon avis elle se traduit par un gaspillage d'énergie et érode le sens de la responsabilité.

Toute mise en oeuvre d'une solution de Knowledge Management (KM) qui ignorerait cette réalité ferait inévitablement fausse route. Car si de nombreuses personnes se rangent volontiers aux arguments du KM, c'est pour certaines d'entre elles, uniquement du bout des lévres et sans remettre en cause, en profondeur, leurs pratiques quotidiennes. Il faut parfois se méfier des ralliements aux bonnes causes managériales, surtout si celles-ci bénéficient d'un effet de mode. Cette attitude dont je comprends et partage certains des attendus m'a toujours semblé défensive et moins efficace dans ses résultats qu'une stratégie d'ouverture et de franche coopération. Bien évidemment, il ne faut pas faire d'angellisme, mais j'ai acquis la conviction que les organisations partageantes sont plus performantes que les organisations rétentrices. Cette conviction est notamment etayée par les développements actuels de la théorie des jeux, une branche de l'économie qui s'intéresse notamment à la notion de coopération.

Alors que faire? Former les individus, modifier les normes d'évaluation de la performance des individus, fournir de bons outils, comme la K-Station par exemple, ... Bref, il convient d'augmenter et de valoriser la capacité à communiquer des individus. Mais ce n'est pas tout et j'espère qu'à la lecture de cet édito vous serez d'accord avec moi pour affirmer que l'on aurait tort de s'en tenir à ce seul aspect. Il faut également montrer par la pratique, par l'exemple, et par l'encouragement réel du managment, qu'une attitude ouverte et partageante peut apporter un bénéfice supplémentaire aux individus. Une tâche ardue mais indispensable.