Lorsque j'exhalte les vertus de la bonne organisation je m'entends quelquefois répondre qu'une mauvaise organisation constitue peut-être la contrepartie négative, mais nécessaire, de la flexibilité. Argument peu convaincant selon lequel les règles de gestion seraient des freins à l'innovation et à la réactivité. Cela décrit certainement le fonctionnement des administrations bureaucratiques les plus carricaturales, mais pas vraiment la réalité concrète de nos entreprises. J'en profite pour souligner que le terme positif et porteur de flexibilité masque bien souvent une réalité moins glorieuse : l'incapacité à tracer un chemin, une direction.

Une mauvaise organisation est soit le signe d'une activité nouvelle, en phase de croissance, soit un travers qui se traduit forcèment par une diminution de la qualité du service rendu. Le manque d'organisation entraîne nécessairement :

• un rendement insuffisant des moyens engagés : certaines tâches sont répétées, d'autres ne doivent leur exécution qu'à la bonne volonté de tel ou tel, etc. C'est ce que nous appelons d'ordinaire l'inneficacité économique.
• un manque de visibilité sur le déroulement des opérations à court terme et à moyen terme, avec pour corollaire ...
• une incapacité à évaluer la qualité des services rendus
• un très faible apprentissage organisationnel
• une variabilité excessive du service rendu et bien évidemment une incapacité à offrir un service normalisé, standardisé

Il n'existe pas de remèdes contre ces effets pervers : la solution tient dans un savant mélange de formalisation du service, de motivation quotidienne et constructive des troupes, et de travail réel et effectif du groupe. En particulier, on peut considérer que les points suivants contribuent de manière positive à une amélioration du service rendu à la clientèle :

• Une définition claire de l'objectif du service, ce que l'on appelle le "mission statement". Il convient de garder à l'esprit pour quelle raison et en vue de quel objectif on travaille. C'est un bon garde fou et un élément essentiel de la communication interne.
• Une délimitation du périmètre de l'offre; on évite ainsi l'éparpillement des énergies et on contribue à faciliter la relation commerciale quotidienne. Dès lors que l'offre est cadrée, qu'elle est packagée, elle devient plus facilement vendable et facile à supporter.
• Dire, ou écrire, ce qu'il faut faire, bref communiquer.
• Responsabiliser les individus par la formation, l'information et la confiance. Soyons clairs, il ne s'agit pas d'une profession de foi humaniste. C'est la seule échapatoire à la dérive bureaucratique des organisations. Nous savons tous que le quotidien nous confronte à de très nombreux cas limites pour lesquels les procèdures sont absentes, incomplètes ou en contradiction avec les demandes du client. C'est ici que l'organisation doit savoir être flexible. Cela signifie qu'il faut miser sur la capacité des individus à évaluer une situation, à lui apporter une réponse adéquate, voire à imaginer des solutions nouvelles.
• La mesure permanente de la qualité du service rendu. C'est un élément factuel d'amélioration du service et de motivation des individus.

Ces faits sont bien connus et nous pourrions ajouter à ces listes bien d'autres éléments encore. Je m'étonne seulement de les voir si sereinement ignorés.

Ce dont je voudrais plus particulièrement parler aujourd'hui, c'est du rôle pédagogique que peuvent jouer les outils dans la démarche d'amélioration de la qualité du service. Et plus particulièrement des workflow qui illustrent parfaitement les notions de traçabilité, de mesurabilité, de visibilité, de qualité et de réactivité.

La conception d'un workflow permet non seulement d'apporter une réponse concrète et ponctuelle à une demande, mais elle peut également améliorer la compréhension des enjeux et des méthodes chez ceux chargés de leur mise en oeuvre. Le résultat de l'élaboration du produit est double : on répond à un besoin et on favorise l'apprentissage organisationnel.

Afin de ne pas être suspecté de verser dans l'angélisme, je voudrais signaler les dangers d'une implémentation hâtive des workflow. La traçabilité signifie que l'on sait à chaque instant ce qu'un individu a fait, ou n'a pas fait. L'automatisation des tâches entraine certainement une redistribution des postes, voire une suppression de certains d'entre eux. La normalisation de l'offre transfère à l'organisation un savoir qui était naguère détenu par les individus. Bref, on rogne sur le pouvoir discrétionnaire des acteurs, on se dote de moyens implicites de surveillance, et on menace éventuellement des emplois. Et il ne s'agit pas des fameuses "résistances au changement", simples réflexes réactifs d'individus incapables d'évoluer (je carricature à peine).

Non. Il s'agit au contraire d'arguments de poids d'individus soucieux de leurs intérêts et auquels il faudra apporter de vrais réponses. Et mieux vaut ne pas trop mentir. En général cela se sait et lorsqu'on le découvre cela ruine tous les efforts.